Szenarien-Denken fürs 21. Jahrhundert: Wie die deutsche Wirtschaft resilienter wird

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Mitte Februar 2022 blickte die deutsche Wirtschaft optimistisch auf das anstehende Frühjahr. Nach zwei Jahren Corona hatte sie auch gute Gründe dafür. Die letzte Variante, Omikron, verlief glimpflicher als befürchtet, die Impfstoffe standen flächendeckend zur Verfügung und das mildere Wetter würde in Kürze dafür sorgen, dass sich das Leben wieder nach draußen verlagert. Unternehmen, die unter der Pandemie gelitten hatten, hofften darauf, endlich durchatmen und sich erholen zu können.

Und dann, wenige Tage später, überfiel Wladimir Putin die Ukraine und die chinesische Null-Toleranzstrategie bei der Bekämpfung der Pandemie offenbarte deutliche Risse. Weil die Staatsführung sich wegen vergleichsweise weniger neuer Fälle gezwungen sah, ganze Großstädte abzuriegeln, stockten Lieferketten und sank das Wirtschaftswachstum. Die Folgen waren bei uns schnell zu spüren. Preise für Gas, Öl und Benzin stiegen sprunghaft an. Supermarktregale, in denen zuvor Mehl und Speiseöl im Überfluss standen, blieben leer, und Medien erklärten in aller Ausführlichkeit, wie wichtig die Ukraine und Russland bei der weltweiten Versorgung mit Lebensmitteln und Rohstoffen sind. Seitdem ist die Unsicherheit zurück – und sie wird uns über Jahre, vielleicht sogar Jahrzehnte begleiten.

Denn das Aufflammen des für überholt geglaubten Kalten Kriegs und die sich abzeichnende, neue bipolare Weltordnung werden ergänzt durch zeitgleiche, sich gegenseitig überlagernde Krisen und schwer zu kalkulierende Risiken. Vor allem die Eindämmung und Bewältigung der Folgen des Klimawandels, die Gefahr neuer Pandemien und die fortschreitende Digitalisierung, die uns anfällig für Cyberattacken macht, werden uns vor Herausforderungen stellen, auf die wir noch keine hinreichenden Antworten haben.

Um resilienter zu werden und bestehen zu können, wird die deutsche Wirtschaft alte Muster und Denkweisen über Bord werfen und sich neu erfinden müssen. Das ist nicht einfach, denn es erfordert neben Mut und Weitblick auch eine bisher selten gezeigte Agilität. Aber, und das ist die gute Nachricht: Deutschland hat in der Vergangenheit nicht nur bereits bewiesen, dass es enorme Probleme lösen und sich innerhalb kurzer Zeit vom „kranken Mann Europas“ zum Vorzeigemodell wandeln kann. Deutschland hat auch Tugenden entwickelt und Know-how gesammelt, die wertvoll sind für die anstehende Transformation im 21. Jahrhundert.

Um sich derer bewusst zu werden, muss man sich Deutschlands Geschäftsmodell der letzten 20, 30 Jahre klarmachen. Aufgrund fehlender natürlicher Ressourcen haben sich insbesondere Industrie-Unternehmen hierzulande darauf verlagert, eine Art dirigierende Rolle in der globalen Wertschöpfung einzunehmen. Zusätzlich zur hochqualitativen Fertigung ist es ihnen gelungen, den Bezug von Rohstoffen, die Veredlung von Vorprodukten und den Verkauf von Waren so geschickt zu organisieren, dass sie auf dem Weltmarkt wichtige, wenn nicht gar führende Positionen einnehmen. Man kann das, in Anlehnung an das Label „Made in Germany“, als „Orchestrated in Germany“ bezeichnen. Es ist die Fähigkeit, Chancen zu erkennen und Stärken von Handelspartnern unter eigener Führung so zusammenzubringen, dass sie ein stimmiges, bei Abnehmern und Endverbrauchern gefragtes Endergebnis erzielen.

Begünstigt wurde dieses Geschäftsmodell seit dem Fall der Mauer 1989 von der global weitgehend friedlichen Koexistenz der wirtschaftlich wichtigsten Nationen. Damit ist es vorerst vorbei. Der einseitig ausgelöste Angriffskrieg zwingt weltweit dazu, sich zu bekennen – zur ukrainisch-westlichen Allianz oder zur pro-russischen Seite, die in China ihren mächtigsten Unterstützer hat. Die neuerliche West-Ost-Blockbildung rückt die Geopolitik auch für Unternehmen ganz oben auf die Agenda, gerade für deutsche, wie PwC in einer Untersuchung gezeigt hat: Wir sind – neben Japan und Südkorea im Nationenvergleich am stärksten von der Zuspitzung des Konflikts betroffen, weil wir in hohem Maß abhängig sind von importierten Rohstoffen und Vorprodukten. Wenn Firmen ihre Geschäfte allerdings zu je 30 Prozent mit den USA und China machen, geraten sie jetzt zwischen die Fronten. Die Wahrscheinlichkeit, dass eine Seite – oder gar beide – von Handelspartnern die Abkehr vom jeweils entgegengesetzten Lager verlangt, bringt Unternehmen in eine schwer lösbare Zwickmühle.

Auf dieses Problem waren die meisten Akteure in der Wirtschaft bislang nicht vorbereitet. Sie haben sich, bestätigt durch den Erfolg ihrer bisherigen Orchestrierung, darauf verlassen, dass sich die globale wirtschaftliche Tektonik nicht grundlegend verschiebt. Ihr Augenmerk lag darauf, den Status Quo weiter zu optimieren, die letzten Sandkörner eines ansonsten gut geschmierten Lieferkettengetriebes aufzuspüren und zu entfernen. Vernachlässigt wurde dabei, eine holistische Perspektive einzunehmen und potenzielle Krisen vorauszuahnen. Dass während der Pandemie und zu Beginn des Kriegs Alternativen zu den etablierten Konzepten fehlten und eilig Notfallpläne formuliert werden mussten, ist aber nicht bloß der unternehmerischen Fehleinschätzung einzelner Führungskräfte geschuldet. Anders als in den USA und Großbritannien existiert in Deutschlands Geopolitik keine ausgeprägte Think-Tank-Kultur. Wir verfügen nicht über ausreichend Analysten, die, unabhängig und losgelöst vom operativen Tagesgeschäft, Optionen erarbeiten und mit ihrer Expertise Wirtschaft und Politik unterstützen. Weil das 21. Jahrhundert aller Wahrscheinlichkeit nach aber nicht von Beständigkeit geprägt sein wird, sondern von enormen Umbrüchen, deren Folgen und Wechselwirkungen nicht absehbar sind, sollte die deutsche Wirtschaft künftig häufiger in Szenarien denken und sich so vor Überraschungen wappnen.

Wie das aussehen kann, haben wir bei PwC direkt nach Beginn des russischen Einmarschs in der Ukraine exemplarisch durchgespielt. Ziel war es, wahrscheinliche geopolitische Konsequenzen aus dem Krieg sowie deren Bedeutung für die Wirtschaft abzuleiten, um eine Basis für individuelle Reaktionen zur Verfügung zu haben. Es zeigte sich, dass die schnelle Lösung des Konflikts (durch Diplomatie oder Waffengewalt) sowie die globale militärische Eskalation (NATO und womöglich auch China werden zu Kriegsparteien) hierbei als sehr unwahrscheinlich eingestuft wurden.

Am realistischsten erschien das Szenario eines anhaltenden, isolierten Kriegs – was in der Folge ökonomische Unsicherheit, geringeren Handel, Inflation und vielleicht Stagflation nach sich ziehen würde. Zudem müsste demnach mit Handelssanktionen und einer verschärften Rethorik aus China gerechnet werden, der politische Fokus sollte demzufolge auf einer möglichst zügigen Energie-Unabhängigkeit liegen. Eher unwahrscheinlich, aber möglich, sind sowohl die Entstehung eines neuen eisernen Vorhangs als auch eine globale Polarisierung. Hierbei würde Russland mit Belarus und anderen befreundeten Staaten einen sich von Europa separierenden Block bilden, begleitet von einem Klima der Aufrüstung und Drohungen. Die globale Zweiteilung ginge noch einen Schritt weiter – in diesem Szenario stünden sich im Kern die liberal-westlichen Demokratien und die südlich und östlich gelegenen Autokratien gegenüber. Freier Handel wäre in dieser Welt deutlich erschwert, die ökonomische Erholung nach der Corona-Pandemie würde zu einer beschleunigten De-Globalisierung führen.

Welche Konsequenzen sollte man aus geopolitischen Skizzen wie diesen ziehen? Die Antworten werden immer individuell bleiben müssen. Klar ist aber, dass sich Unternehmen noch wesentlich schneller und substanzieller transformieren müssen als vor zwei, drei Jahren angenommen. Ratsam ist es deshalb, sowohl kurzfristig-taktisch als auch mittelfristig-strategisch zu denken. Zu den kurzfristigen Überlegungen gehört es, die Folgen der globalen Sanktionen gegenüber Russland einzuschätzen, die operativen Prozesse anzupassen und Kapazitäten in andere Regionen zu verlagern. Mittelfristig ist es wichtig, eine regelmäßige Analyse der Weltordnung vorzunehmen, Investitionen zu überdenken, ein Modell für eine resiliente Asset-Allokation zu entwerfen und ein Frühwarnsystem mit relevanten Indikatoren zu implementieren.

Unerlässlich ist es zudem, die ESG-Transformation im Blick zu behalten, also die Ausrichtung des eigenen Handelns an den drei Kriterien für Ökologie („Environmental“), Soziales („Social“) und Unternehmensführung („Governance“). Unternehmen, die ESG nicht zum Teil ihrer Strategie machen, werden früher oder später Schwierigkeiten bekommen – sowohl Kunden als auch Regulierungen fordern Nachhaltigkeit immer mehr ein. Helfen kann dabei die Digitalisierung. Tools wie die Blockchain erlauben es, Lieferketten transparenter für alle Beteiligten zu machen und zu erkennen, ob man produktionsrelevante Stoffe aus nur einer Region bezieht („Mono-Sourcing“). Interne Dashboards ermöglichen es, die Treibhausemissionen innerhalb eines Betriebs in Echtzeit zu verfolgen und die größten Quellen von CO2 und Methan zu identifizieren. Predictive Maintenance ist in der Lage, vorab zu erkennen, welche Maschine wann Ersatzteile benötigt; das führt zu kürzeren Ausfallzeiten und Ressourcenschonung.

Mit diesem Werkzeugkasten lässt sich eine kontinuierliche Planung gewährleisten, unter der Voraussetzung, dass man adaptiv und konsequent Kurskorrekturen vornimmt, wenn sie nötig werden. Wir Deutschen standen bislang nicht immer im Ruf, flexibel handeln zu können. „Made in Germany“ bedeutete häufig, im kleinen Kreis nach der perfekten Lösung zu streben und diese anschließend der Öffentlichkeit zu präsentieren. Im 21. Jahrhundert müssen Entwicklung und Fertigung anders begriffen werden, iterativer, im Wechselspiel mit Partnern, Kunden und anderen Stakeholdern. Eine zukunftsfähige Orchestrierung muss beinhalten, sich zu öffnen, Ideen, Dienstleistungen und Produkte auch mal live zu testen und das erhaltene Feedback für Weiterentwicklungen zu nutzen. Manchen mag diese Neugestaltung von Prozessen fremd sein. Tatsächlich aber wäre diese Herangehensweise nicht weit entfernt von dem bewährten Modell, das deutsche Unternehmen bereits vielfach anwenden und in den letzten Jahrzehnten zum Erfolg geführt haben.

Im Übrigen wäre eine derart modernisierte, vorausschauende und in Szenarien denkende Geschäftspolitik nicht nur im Sinne des eigenen Unternehmens. Es wäre auch ein notwendiger Beitrag zur Gesellschaft. Nachdem der Staat die Bürgerinnen und Bürger und auch Firmen während der Pandemie und zu Beginn des Kriegs unterstützt und vielfach gerettet hat, darf man nicht zwangsläufig davon ausgehen, dass finanzielle Krisenpakete in diesen Größenordnungen regelmäßig möglich sind. Anders als viele andere Nationen war Deutschland zu diesen Kraftakten in der Lage, die ökonomischen Voraussetzungen dazu waren – unfreiwillig – in den Jahren davor gelegt worden. Sie halfen maßgeblich dabei, dass Unternehmen Mitte Februar optimistisch in die Zukunft blicken konnten.

Damit dies auch künftig wieder gelingt und die Wirtschaft und Gesellschaft nicht von der nächsten Krise vor unüberwindbare Hindernisse gestellt werden, sind jetzt alle gefordert, den Wandel einzuleiten.

 

Petra Justenhoven